Elk team heeft zo zijn eigen ongeschreven regels.  Regels over hoe je met elkaar
omgaat.  Niemand weet hoe ze ontstaan zijn.  Mensen hebben ze niet bewust met elkaar afgesproken.
Maar iedereen handelt ernaar en nieuwkomers  passen hun gedrag en vaak snel op aan.
De teamregels zijn zo vanzelfsprekend als ademen. Je kunt het team echter wel ervan bewust maken en teamleden erop
aanspreken, met behulp van metacommunicatie. Dat wil zeggen door te praten niet over de inhoud van de communicatie, maar over de manier waarop communicatie plaatsvindt.  Van managers en leiders verwachten we dat ze normen stellen voor welk gedrag wel en niet
wenselijk is.  Stel dus tegenover dat wat je niet wilt, het gedrag  dat je liever zou willen zien.


Mopperen op de werkvloer? Mag dat?

Een ongeschreven regel in jouw team kan misschien zijn: een medewerker of collega mag mopperen over
waar hij het niet mee eens is.

Herken je deze mogelijke gevolgen?

- De mopperaar steekt zijn collega's aan en sleurt ze mee in een negatieve houding. Er  ontstaat een sfeer waarin mopperen ok is. Maar niet wordt omgezet in verbeteracties.
- De mopperaar gaat ook tegen klanten mopperen over zijn organisatie of zijn collega's.
- Sommige collega's krijgen medelijden met de mopperaar en gaan zijn gedrag  verontschuldigen (cq
goedpraten).
- De mopperaar wordt niet meer serieus  genomen  als hij kritiek heeft, hij moppert immers altijd.
- De mopperaar wordt vermeden door collega's of leidinggevende (hij is weinig inspirerend gezelschap) De mopperaar blijft steken in kritiek en negativiteit en komt niet in actie om de zaken aan te pakken waar hij zich aan
ergert. Hij neemt geen verantwoordelijkheid om zaken te veranderen. Naar hem  wordt immers nooit geluisterd.
- De mopperaar levert achter de rug van anderen kritiek  maar een rechtstreekse confrontatie gaat hij liever uit de weg.  Waardoor een sfeer van roddel en achterklap ontstaat.

 De ongeschreven norm voor gedrag in het team wordt dat mopperen mag. Misschien vinden manager of collega's hem wel  lastig.
Maar de mopperaar wordt niet in zijn gedrag gecorrigeerd. 
 
Vraag jezelf eens  af of je dit als collega of manager accepteert. Het gedrag en de effecten ervan. 
Waarschijnlijk is het antwoord op deze vraag; Nee.
Wat kun je er dan aan doen?
 
1. Geef zelf het goede voorbeeld. Hoe vaak maak jij jezelf
schuldig aan mopperen? Zonder in actie te komen? 

2. Spreek je collega aan en geef hem feedback op zijn gedrag. Is hij zich bewust van de effecten?  Geef aan dat jij zijn gedrag onprettig
vindt en dat je verwacht dat hij het verandert.  Vind je het moeilijk om dat te  doen?  Verdiep je nog eens in de
feedback regels. Of sta nog eens stil bij de negatieve gevolgen, die doorgaan  als jij niets zegt.

 3.  Als je nog eens hoort dat de mopperaar over anderen moppert, zeg dan dat je het niet  prettig vindt dat hij op die manier over collega's, relaties, klanten etc. praat. Misschien praat hij zo ook wel over jou als jij er niet bij bent.  En stel hem voor dat hij zijn kritiek
rechtstreeks uitspreekt tegenover degene over wie het  gaat.

 4. Bespreek in je team wat je is opgevallen over moppergedrag. En nodig ze uit om in plaats van de ongeschreven regels nieuwe
regels af te spreken. Zoals "wij praten niet over maar met elkaar" of   "kritiek geven is alleen akkoord als je  er een verbetervoorstel bij doet" Of "loyaliteit is uitvoeren wat er besloten is  en je conformeren aan besluiten zonder te mopperen".

 5. Luister naar kritiek en ga er serieus mee om, dat  wil zeggen stimuleer degene die kritiek gegeven heeft  bij
het nadenken over hoe het beter of anders kan. En dat dan ook zelf in gang te
zetten.


 

 Vier tips voor een oplossingsgerichte benadering.

 Wat, als het in je team niet zo lekker loopt als je zou willen? De eerste neiging is bij velen van ons, om eerst te gaan zoeken naar
een verklaring:  Wat gaat er niet  goed en hoe komt dat? Om vervolgens de bedenken: wat kunnen we doen om het
probleem te verhelpen. Maar het kan ook anders.

Wat je aandacht geeft groeit.

Als je focus ligt op het probleem, dan gaat de aandacht naar het probleem. Probeer het eens met aandacht
geven aan de oplossing. Laat het probleem even voor wat het is. Begin met nadenken over een toekomst waarin dit probleem niet bestaat. 
De aandacht verschuift van het oplossen van problemen naar het bedenken van de gewenste toekomst. Dat is op zichzelf al inspirerend: denken over een mooie toekomst. Visualiseren van wat dat idee van de toekomst echt betekent voor jou en je organisatie.

 Makkelijker gezegd dan gedaan? Hieronder een aantal  tips.
 
1. Droom van de gewenste situatie.

Laat je team nadenken over hoe hun team eruit zal zien in de toekomst.  Een droom waarin de  problemen van vandaag niet bestaan. Alle mogelijkheden die er zijn worden benut.
De mogelijkheden van de teamleden en van de omgeving. De kansen in de markt, in de economie. Je zult zien dat veel mensen al warm beginnen te lopen bij het fantaseren over deze droom.  
 
2. Concretiseer het toekomstbeeld.

 Wat betekent de droom voor dit team en voor de medewerkers persoonlijk.  Wie kan een beschrijving geven van zijn werkdag in de gedroomde toekomst. Of van zijn werkplek. Wie kan vertellen hoe in de toekomst het contact met de klant zal verlopen. Of met de collega's. Is het mogelijk om concreet te maken hoe het product er in de toekomst zal uitzien.  Maak de droom concreet en visueel.


3. Benut je kracht

Waar is je team op dit moment goed in. Waar heeft je team sukses  geboekt. Waar is je team trots op? Welke sterke kanten worden nog weinig gebruikt.
Hoe kun je deze sterke kanten nog beter benutten inzetten om het toekomstbeeld te realiseren? Om eventuele hobbels op de weg te
overkomen.  Wat is ervoor nodig om verdere stappen te kunnen zetten?


4. Zet kleine stapjes

 Wat gaan jullie met elkaar morgen anders doen. Welke kleine dingen gaan er anders nu jullie bezig zijn om de gedroomde toekomst te
 realiseren?  En welke kleine stapjes daarna? En dan....


 meer lezen: google op solution focus, oplossingsgerichte aanpak, appreciative Inquiry, waarderend onderzoeken

  5 tips voor het verbeteren van de teamprestaties

Welke manager wil dat niet? Een team dat als vanzelf werkt. Dat loopt als een ronkend machientje. Een team waar goede ideëen worden bedacht en uitgevoerd.  Waar medewerkers verantwoordelijkheid nemen. Waar problemen door medewerkers samen worden aangepakt. Is uw werkelijkheid anders? De volgende praktische tips kunnen u helpen om uw team verder  te ontwikkelen.



1. Maak duidelijk wat u verwacht van uw team.

Een open deur?  Misschien wel, voor u. Maar er zijn veel teams waarin de medewerkers helemaal niet zo goed weten wat van ze wordt verwacht. Wat moeten ze, wat mogen ze. Stel dat een medewerker ervaart  dat een door uw organisatie beschreven procedure niet goed werkt. Wat moet hij dan doen? Mopperen tegen collega's? Bij u aan de bel trekken, zodat u het kunt oplossen? Een voorstel doen (aan wie) voor verbetering?  Met collega's samen een nieuwe procedure bedenken? Wees u ervan bewust dat u oogst wat u zaait. Als u wilt dat uw medewerkers niet achteroverleunen maar initiatief nemen, vertel ze dat dan, en vertel ze ook hoe u dat verwacht.

2.  Wees open in uw communicatie

Is dit herkenbaar voor u? Een medewerker heeft een plan op papier gezet. Misschien zelfs op uw eigen verzoek. Maar u bent er niet enthousiast over. Zuchtend gaat u aan de slag om het plan te herschrijven. Of u gooit het plan in een la, en uw medewerker hoort er nooit meer iets van.

U had er beter voor kunnen kiezen om de medewerker te complimenteren voor zijn poging. En daarna te bespreken wat er nog voor nodig is om het plan te verbeteren.  En te overleggen wie dat het beste kan doen.  Maak de medewerker zo veel mogelijk verantwoordelijk en zorg dat hij ook de credits krijgt voor het plan. Bespreek het ook openlijk als u verwacht dat hij niet de juiste kennis en vaardigheden in huis heeft om er een succes van te maken.

3.  Maak diversiteit productief

Wilt u dat iedereen in uw team hetzelfde kan en hetzelfde denkt (en dan het liefst zoal s u zelf) ? Onderzoek toont aan dat juist in teams waarin mensen verschillen creativiteit ontstaat. Mits die verschillen worden benut. Laat uw medewerkers benoemen waar elk van hen goed in is. En onderzoek met elkaar hoe u elke medewerker vooral dat waar hij goed in is, kan laten inzetten voor het teamresultaat.

4. Vraag van uw medewerkers om elkaar aan te spreken, en geef zelf het goede voorbeeld.

Wat zegt u tegen die medewerker die tegen u verzucht dat er met collega X niet valt samen te werken?  In een goed team praten medewerkers niet over elkaar maar met elkaar.  Ik begeleidde eens een team waarvan meer dan de helft van de groep zijn vinger op stak bij de vraag: "Wie denkt dat er het afgelopen half  jaar door zijn collega's, achter zijn rug om, minder positieve dingen over  hem zijn gezegd?". Wat voor effect heeft dat op de werksfeer en op het teamresultaat als mensen dat van elkaar denken?  Feedback geven is niet moeilijk te leren. Geef zelf het goede voorbeeld, vraag om feedback en luister ernaar. Spreek uw medewerkers er op aan dat zij hetzelfde doen bij elkaar. Overigens kwam het op die manier ook goed in het team uit het voroe

5.  Maak werk van teamsuccessen.

Een goed jaarresultaat behaald? Of een succesvol project gerealiseerd? Gunt u zichzelf wel de tijd om daarbij stil te staan?  Om te vieren, en te leren.

Complimenteer uw team. Benoem wat er goed ging. Wat waren de succes faktoren? Onderzoek of u daar meer van kunt doen.  Bouw een feestje. Deel schouderklopjes uit en waardeer uw team. Een geldelijke beloning kan helpen. Maar onderzoek laat zien dat het effect daarvan zeer tijdelijk is.  Waardering voor het resultaat en de bijdrage van elk teamlid daaraan is stimuleert meer, en werkt langduriger.

Succes met uw teamprestaties.

Vijf tips voor een goede start van een nieuw team

Uit onderzoek is gebleken dat veel medewerkers hun werkplezier en energie voor een belangrijk deel ontlenen aan de directe collega's waar ze mee samenwerken. In tijden van reorganisatie, bezuiniging en schaalvergroting hebben teams geen lang leven.  Dat brengt onrust met zich mee op persoonlijk vlak en op het niveau van de taken en werkorganisatie. Onrust en miscommunicatie kunnen leiden tot ontevredenheid, onzekerheid en productieverlies.  Hoe kun je met een nieuw team zo goed mogelijk werken aan een nieuw elan? Trek er tijd voor uit en investeer in relaties.


1. Zorg voor een goede kennismaking

Het ligt voor de hand. Toch wordt vaak gedacht als we gewoon van start gaan, dan leren we elkaar va zelf kennen. En natuurlijk is dat ook zo. Maar gaat dat snel genoeg? Voor goede samenwerking is onderling vertrouwen en een onderlinge rangorde noodzakelijk. Kennismaking gaat dieper dan  alleen werk en taken. Het is belangrijk om te weten wie de ander is, als persoon en als gezinslid. Om te weten wat hij doet in zijn vrije tijd. In welke persoonlijke situatie hij zich bevindt. Dat helpt om de ander te kunnen begrijpen. Ga met het team naar een  niet alledaagse  omgeving . De natuur, de sportschool, een outdoorlocatie en zorg dat er veel te lachen valt.

2. Neem respectvol afscheid van de oude situatie.

Hoe vaak gebeurt het niet dat managers en teamleiders de boodschap zenden: "de oude situatie was niet goed, we gaan het vanaf nu veel beter doen".  Deze boodschap miskent de inzet die de medewerkers in de oude situatie hebben getoond, en hun overtuiging dat ze goed bezig waren. Bovendien zijn er emotionele banden en loyaliteit naar oude teamgenoten, een oude leidinggevende, oude samenwerkingspartners en oude gewoontes.   Sta erbij stil dat de oude situatie ook ooit nieuw was. Er waren destijds goede redenen om de organisatie zo te structureren. Erken het verlies en de loyaliteit.  En leg uit waarom het in het heden nodig is om andere keuzes te maken.

3. Laat merken dat je als leidinggevende achter je team staat.

Geef als nieuwe manager een oprechte boodschap vanuit je hart. Laat zien waarvoor medewerkers bij jou terecht kunnen. Spreek uit dat je er voor ze bent, en ze rugdekking geeft. Het maakt niet uit of je ervaren bent of niet. Het maakt niet uit of je goed uit je woorden kunt komen of er naar moet zoeken.  Medewerkers voelen of je het meent. Als je dit kunt is dat een enorm belangrijke bijdrage aan het ontstaan van een teamgeest en een basis van vertrouwen en loyaliteit.

4. Spreek het eigen initiatief van de medewerkers aan.

De start van een nieuwe situatie is het moment om  gedragspatronen te doorbreken en nieuwe gedragspatronen te vestigen. Als manager druk je een groot stempel op de manier waarop je team met jou en met elkaar omgaat. Je zet zelf de nieuwe standaard door het goede voorbeeld te geven. Vraag je ze om initiatief te nemen, stimuleer ze dan, en geef verantwoordelijkheid uit handen. Wil je meer openheid, wees dan zelf open. Wil je dat medewerkers elkaar aanspreken, geef dan zelf heldere feedback.

5. Spreek verwachtingen uit.

Het helpt als collega's met elkaar bespreken welke verwachtingen ze hebben van elkaar en van het team.  Misschien komen medewerkers allemaal uit een ander "nest" , met een eigen cultuur. Laat medewerkers uitspreken wat ze verwachten van elkaar en van de leidinggevende.  Moedig ze aan om elkaar om hulp te vragen, en laat ze specifiek maken welke hulp ze van elkaar nodig hebben. Het kan helpen om een lijst te maken  "zo gaan wij het hier doen"  en daar regelmatig op terug te komen.

ier klikken om te bewerken.

Het gaat niet goed

Het zijn moeilijke tijden voor bedrijf  X.  Een aantal klanten heeft opgezegd en het gaat financieel slecht.  De bank wil een nieuw businessplan. Er dreigt ontslag voor een aantal medewerkers. De medewerkers onderling mopperen, en maken zich weinig druk over de uitstraling van de organisatie naar huidige en nieuwe klanten. Verlies van nog meer klanten dreigt daardoor.

De eigenaar van het  bedrijf kiest voor een strategische koers waarbij het bedrijf zich door visie, kwaliteit en professionaliteit onderscheidt van andere bedrijven in de sector. Voor het uitvoeren van deze koers is een goede werksfeer, inzet van alle medewerkers, en gezamenlijke prioriteitstelling, essentieel. Zal het personeel, in het licht van een ontslagdreiging daarvoor te motiveren zijn?

Bezinning is hard nodig

Het is natuurlijk verleidelijk om vooral hard te blijven werken en geen minuut werktijd verloren te laten gaan aan gepraat. Maar daar kiest de ze organisatie niet voor. Brigit Huijbens van BHU Coaching wordt ingehuurd om een teamdag te begeleiden. BHU Coaching adviseert de eigenaar om de teamdag te starten met een speech. En ondersteunt de eigenaar bij het vinden van de goede woorden. In haar speech geeft eigenaar Matti openheid over de (financiële) situatie. Ze vertelt over haar koers voor de toekomst. Ook legt ze uit hoe ze het in deze lastige tijd opbrengt om gemotiveerd te blijven en te gaan voor een positieve afloop.  Matti doet een beroep op haar medewerkers om er samen de schouders onder te zetten



Lucht geven aan je emoties

Daarna is er ruimte voor de medewerkers om uit te spreken  hoe zij zich voelen, waar ze bang voor zijn, wat ze zouden willen. Natuurlijk zijn er veel emoties; verdriet, angst, boosheid. Maar ook beseft iedereen dat ze samen in de problemen zitten. Als ze opgeven, dan is het over.

Dan gaat iedereen aan het werk. BHU Coaching helpt de medewerkers individueel en als team om concrete voornemens te maken. Voornemens waar alle medewerkers de eerstvolgende werkdag mee kunnen beginnen.  Van het beter inrichten van de ruimte tot het verbeteren van de planning.

Nieuwe samenwerking, de sleutel naar de toekomst

De medewerkers bespreken hun samenwerking: vaak ergeren teamleden zich erover dat afspraken die worden gemaakt niet worden nagekomen. Dat speelt al lang, en is een grote bron van ergernis.  BHU Coaching houdt de medewerkers een spiegel voor. Iedereen blijkt zich niet aan de afspraken te houden, en dat komt omdat ieder voor zich werkt, het team elkaar niet corrigeert en de voortgang niet in het team wordt bewaakt. Nu het team dat weet, zijn ze in staat beter taken te verdelen, het teamoverleg anders te organiseren en herhaling voor te zijn. Ook eigenaar Matti zal haar gedrag aanpassen en strikter gaan sturen op de individuele en teamverantwoordelijkheid. Daarna maakt het team afspraken over kwaliteitsverhoging. Ook bedenken  ze samen acties om nieuwe klanten te vinden. Aan het eind van de dag gaat het team gesterkt en opgeladen de toekomst tegemoet.  Ondanks zorgen en verdriet is er ook een sterke gezamenlijke band. Samen gaan ze de schouders eronder zetten.

Hier klikken om te bewerken.

Actieve kennismaking
Een team bedrijfsvoering  groeit van 5 naar 12 medewerkers. Het team krijgt er taken bij, en met die taken ook nieuwe collega's. Manager Rob wil bereiken dat de medewerkers elkaar beter leren kennen en een team gaan vormen. Ook wil hij dat medewerkers elkaar opzoeken om samen te gaan werken en flexibel worden in hun aanpak. Verder wil hij dat de samenwerking met andere afdelingen meer pro-actief wordt opgepakt.

BHU Coaching stelt voor om het thema beweging als rode draad te nemen voor een team-bijeenkomst. Deze vindt plaats in de sportschool. Dat biedt de gelegenheid om te bewegen, te ontspannen, samen opdrachten te doen, en ook veel plezier te maken.

Verschillen productief maken.
Het team bestaat uit medewerkers van zeer verschillende opleidingsniveaus. Daarom werken we veel met foto’s,  tekeningen en beeldspraak. Dat levert inspirerende metaforen voor hoe het nieuwe team zou willen samenwerken. Het team kiest een teambeeld:  een octopus met 1 hoofd en meerdere armen, die van elkaar weten wat ze doen.

Teamafspraken, en een gezamenlijk beeld
Aan de hand van tekeningen vertellen medewerkers aan elkaar waar zij goed in zijn. Ook delen ze hun dromen en hoop voor de toekomst; ze vertellen over wat ze over een paar jaar zouden willen doen. Ze vragen elkaar om hulp bij gedrag waar ze minder goed in zijn. Ze zijn daar open in, en dat werkt ontwapenend. Teamleider Rob lukt het daardoor om te verwoorden waar hij voor staat, en  zijn medewerkers te laten zien wie hij is.

Opkomen voor jezelf blijkt een breed thema te zijn voor deze medewerkers.  Het team maakt afspraken over de manier waarop ze willen samenwerken. De afspraken hangen ze op hun werkplek op.

Een Yoga sessie aan het eind van de ochtend brengt weer rust en ontspanning.

Een goed begin dat een vervolg krijgt
Na een ochtend sporten, tekenen en uitwisselen hebben de teamleden er vertrouwen in. Ze hebben elkaar leren kennen, en meer dan oppervlakkig. Er is een beginnend gevoel van veiligheid. Ze hebben afspraken gemaakt over de samenwerking.  Een tweede dag zal in het teken staan van de kwaliteiten en ontwikkelpunten van de medewerkers.