Zes tips om je medewerkers te motiveren en te activeren.
Hoe krijg ik nou voor elkaar dat ze zelf initiatief nemen en niet blijven afwachten......
Teamleider Jos vond zijn medewerkers zo afwachtend. Er werd veel gemopperd bij het koffieautomaat, over wat er niet deugde. Maar in het werkoverleg bleven de medewerkers stil. Hooguit kwam er commentaar over wat er niet goed was aan zijn voorstellen. Jos zou er een lief ding voor over hebben om te zorgen dat de kritiek van medewerkers zou worden omgezet in initiatief. Wat kon hij doen om dat te bereiken?
1. Kijk naar situaties waarin het wel goed ging.
Als Jos nog eens goed nadacht dan herinnerde hij zich dat een aantal medewerkers het initiatief hadden genomen om samen een zomeruitje voor het hele team te organiseren. Ze hadden aan hem voorgelegd of hij het plannetje goed vond, en hoeveel budget ze daar dan voor hadden. Het was een leuk uitje geweest, met een ontspannen sfeer. Hoe kwam het dat het team in dat geval wel zelf de handschoen had gepakt
Jos herinnerde zich dat het plan voor het zomeruitje ontstaan was in het teamoverleg, toen een medewerker vertelde over het werk van haar man. De reactie van de andere medewerkers was; "dat willen wij ook wel". Jos had er geen tijd voor gehad, en hij vond ook niet dat het bij zijn verantwoordelijkheid hoorde om zich over zulke dingen druk te maken. Dus hij had gelijk geroepen, goed idee, maar dan moeten jullie het zelf gaan doen.
2. Kijk kritisch naar je eigen gedrag en wees je bewust van het effect van je handelen.
Terwijl hij het zei realiseerde hij zich dat hij vaak de neiging had om andere taken naar zichzelf toe te trekken. Daarom was hij ook zo druk. Hij was er vaak niet gerust op dat de medewerkers dat wel zouden kunnen. Of hij maakte zich zorgen. Wat als de directie niet tevreden zou zijn met het resultaat. In eerdere gevallen had hij wel eens taken opgedragen aan medewerkers en het werk helemaal over kunnen doen, omdat het niet voldeed. Daar waren de betreffende medewerkster niet erg blij mee geweest.
3. Geef duidelijke opdrachten en zeg wat je verwacht in plaats van het werk over te nemen.
Jos herinnerde zich een concreet geval, recent waarbij Arja een voorstel had geschreven, dat niet was wat hij ervan verwacht had. Jos had het voorstel zelf opnieuw geschreven en was er niet meer op teruggekomen bij Arja. Hij had het veel te druk gehad om tijd te besteden aan de begeleiding van Arja. Dan kon hij in dezelfde tijd het beter zelf doen. Terwijl hij dat dacht, bedacht hij dat je dan inderdaad altijd te druk bezig was. Hij nam zich voor om er in het vervolg anders mee om te gaan. Als eerste stap zou hij direct naar Arja gaan en terugkomen op de situatie.
4. Geef je eigen fouten toe.
Jos ging direct terug naar Arja. Hij legde uit dat hij vond dat hij het niet goed had aangepakt. Arja was er blij mee. Zij zei dat ze later wel begrepen had wat eraan het voorstel had geschort. Maar ze had wel zwaar de pest erover in gehad en gedacht " als jij het zelf zo goed kunt, dan doe je het voortaan maar zelf".
5. Maak concrete afspraken met medewerkers over wat je wanneer van ze verwacht en bespreek de resultaten.
Jos gaf Arja een nieuwe opdracht en nam daarbij de tijd om uit te leggen welk resultaat hij wilde zien en wanneer het klaar zou moeten zijn. Toen het voorstel klaar was gaf hij haar opbouwende kritiek, en Arja paste het voorstel verder aan aan zijn wensen.
6. Laat je medewerkers schitteren.
In het teamoverleg kreeg Arja de gelegenheid om het voorstel te presenteren. Het voorstel werd -met enige kanttekeningen - goed ontvangen. Na afloop besloot Jos om vaker op deze manier aan het werk te gaan.
Initiatief nemen en de ruimte krijgen zijn keerzijden van dezelfde medaille. Op de korte termijn is de afweging soms dat je het als manager sneller zelf hebt gedaan, maar op lange termijn zit je met teveel werk en te weinig betrokkenheid van je medewerkers. Een situatie waarin iedereen ontevreden is.
Hoe krijg ik nou voor elkaar dat ze zelf initiatief nemen en niet blijven afwachten......
Teamleider Jos vond zijn medewerkers zo afwachtend. Er werd veel gemopperd bij het koffieautomaat, over wat er niet deugde. Maar in het werkoverleg bleven de medewerkers stil. Hooguit kwam er commentaar over wat er niet goed was aan zijn voorstellen. Jos zou er een lief ding voor over hebben om te zorgen dat de kritiek van medewerkers zou worden omgezet in initiatief. Wat kon hij doen om dat te bereiken?
1. Kijk naar situaties waarin het wel goed ging.
Als Jos nog eens goed nadacht dan herinnerde hij zich dat een aantal medewerkers het initiatief hadden genomen om samen een zomeruitje voor het hele team te organiseren. Ze hadden aan hem voorgelegd of hij het plannetje goed vond, en hoeveel budget ze daar dan voor hadden. Het was een leuk uitje geweest, met een ontspannen sfeer. Hoe kwam het dat het team in dat geval wel zelf de handschoen had gepakt
Jos herinnerde zich dat het plan voor het zomeruitje ontstaan was in het teamoverleg, toen een medewerker vertelde over het werk van haar man. De reactie van de andere medewerkers was; "dat willen wij ook wel". Jos had er geen tijd voor gehad, en hij vond ook niet dat het bij zijn verantwoordelijkheid hoorde om zich over zulke dingen druk te maken. Dus hij had gelijk geroepen, goed idee, maar dan moeten jullie het zelf gaan doen.
2. Kijk kritisch naar je eigen gedrag en wees je bewust van het effect van je handelen.
Terwijl hij het zei realiseerde hij zich dat hij vaak de neiging had om andere taken naar zichzelf toe te trekken. Daarom was hij ook zo druk. Hij was er vaak niet gerust op dat de medewerkers dat wel zouden kunnen. Of hij maakte zich zorgen. Wat als de directie niet tevreden zou zijn met het resultaat. In eerdere gevallen had hij wel eens taken opgedragen aan medewerkers en het werk helemaal over kunnen doen, omdat het niet voldeed. Daar waren de betreffende medewerkster niet erg blij mee geweest.
3. Geef duidelijke opdrachten en zeg wat je verwacht in plaats van het werk over te nemen.
Jos herinnerde zich een concreet geval, recent waarbij Arja een voorstel had geschreven, dat niet was wat hij ervan verwacht had. Jos had het voorstel zelf opnieuw geschreven en was er niet meer op teruggekomen bij Arja. Hij had het veel te druk gehad om tijd te besteden aan de begeleiding van Arja. Dan kon hij in dezelfde tijd het beter zelf doen. Terwijl hij dat dacht, bedacht hij dat je dan inderdaad altijd te druk bezig was. Hij nam zich voor om er in het vervolg anders mee om te gaan. Als eerste stap zou hij direct naar Arja gaan en terugkomen op de situatie.
4. Geef je eigen fouten toe.
Jos ging direct terug naar Arja. Hij legde uit dat hij vond dat hij het niet goed had aangepakt. Arja was er blij mee. Zij zei dat ze later wel begrepen had wat eraan het voorstel had geschort. Maar ze had wel zwaar de pest erover in gehad en gedacht " als jij het zelf zo goed kunt, dan doe je het voortaan maar zelf".
5. Maak concrete afspraken met medewerkers over wat je wanneer van ze verwacht en bespreek de resultaten.
Jos gaf Arja een nieuwe opdracht en nam daarbij de tijd om uit te leggen welk resultaat hij wilde zien en wanneer het klaar zou moeten zijn. Toen het voorstel klaar was gaf hij haar opbouwende kritiek, en Arja paste het voorstel verder aan aan zijn wensen.
6. Laat je medewerkers schitteren.
In het teamoverleg kreeg Arja de gelegenheid om het voorstel te presenteren. Het voorstel werd -met enige kanttekeningen - goed ontvangen. Na afloop besloot Jos om vaker op deze manier aan het werk te gaan.
Initiatief nemen en de ruimte krijgen zijn keerzijden van dezelfde medaille. Op de korte termijn is de afweging soms dat je het als manager sneller zelf hebt gedaan, maar op lange termijn zit je met teveel werk en te weinig betrokkenheid van je medewerkers. Een situatie waarin iedereen ontevreden is.
RSS-feed